قدرت مدیریت فرایند

قدرت مدیریت فرایند,
مروری بر اقدامات انجام شده توسط پیشگامان توسعه بهبود بهره وری در قرن گذشته نشان می دهد که، پیشرفت بهبود فرایند درنتیجه ابداعات درونی و یا در اثرتهدیدات بیرونی بوده است. بهبود درون سازمانی زمانی انجام می گیرد که مدیریت شرکت و فرهنگ تشویق، پاداش، و تشخیص بهبود با مشارکت کارکنان باشد. شرکت سونی یک مثال بارز در این زمینه است. سرمایه گذاری در تحقیق و توسعه هم عاملی کلیدی، برای نائل شدن به این موفقیتها بوده است.
تهدیدات بیرونی هم، زمانی که شرایط یا حوادث ابتکارات جدیدی را برای بهبود ایجاب کند. می تواند به بهره وری بیشتر بینجامد. به عنوان مثال، کتاب، ماشینی که دنیا را تغییر داد«، که درباره فرایندهای تولیدی شرکت تویوتا است. تولیدکنندگان خودرو را در آمریکا تحت فشار گذاشت که یا خود را تطبیق دهند و یا صنعت خودرو را ترک کنند. تویوتا با سهیم کردن صنعت خودرو جهان در استانداردهای خود اکنون به عنوان یک الگوی موفق تولید خودرو به صورت فراگیر به کار گرفته می شود.
اما هنوز بیشترین عامل تغییر با وجود تمام این شرایط انتظارات مشتری برای کالای بهتر یا کیفیت خدمات بهتر است. اگر سازمانها بخواهند به نیازهای تغییرات بازار برسند (مشتریان) چه باید بکنند؟ یک پاسخ کلیدی در بهبود مستمر کسب و کار مدیریت فرایند (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT) و ارزیابی، تجزیه و تحلیل و بهبود عملکرد از فرایندهای کلیدی براساس نیازهای مشتریان است.
گهگاه از کسب و کار مدیریت فرایند به عنوان کار مدیریت جامع نام برده می شود و تعریف دقیق فرایند عبارت است از یک سری وظایف تعریف پذیر تکراری و قابل اندازه گیری که به نتایج رضایت بخشی برای مشتریان درونی و یا بیرونی منجر می شود.
اگرچه کسب و کار مدیریت فرایند به عنوان موج جدید، ابزار مدیریتی، در استرالیا، ارتقا پیدا کرده است، اما نگرش جدیدی نیست. زمانی که به درستی مفاهیم کلیدی آن موردمداقه قرار می گیرد، ملاحظه خواهدشد که دربرگیرنده عناصر مدیریت کیفیت، ۶ سیگما، ایزو ۹۰۰۰، ارزیابی تعالی سازمانی، بهبود مستمر، محک زنی، مهندسی مجدد، و مدیریت روابط با مشتریان است.
نتیجه کاربرد مدیریت فرایند در سازمانهای بخش خصوصی و عمومی موفقیت آمیز است چون از ابتدا مدیران ارشد را در بهبود فرایند درگیر می سازد. زیرا نگرشی ساده و منعطف به بازار است، ارائه دهنده نتایج جامع به مدیران ارشد است و مدیران ارشد به سرعت می توانند شاهد منافع حاصل از اجرای مدیریت فرایند باشند.
به گفته گارتنر(GARTENER) ، محقق جهانی تکنولوژی اطلاعات و مشاور سازمانی، تا سال ۲۰۰۵، حداقل ۹۰% از سازمانها فرایند مدیریت را به کار خواهند گرفت و سازمانهایی که نقطه کانونی توجهشان استمرار در کنترل فرایند است یا اصرار در اجرای دستورالعملهای فرایندی پله ای را دارند و با منافع مدیریت فرایند مأنوس نیستند در رقابت با رقبایی که مدیریت فــــرایند را اجرا می کنند شکست می خورند.
یکی از بزرگترین یافته های قدرت مدیریت فرایند در طول برنامه ریزی احتمالی پدیده سال دو هزار بود. سازمانها نیاز داشتند که مطمئن شوند که عملیات فراگیر خود را بعداز ژانویه سال ۲۰۰۰ نیز ادامه می دهند.
به تدریج موضوع کسب و کار مدیریت فرایند به عنوان عامل کلیدی راهگشا برای اطمینان یافتن، از ارتباط وظایف و عملیات موردبررسی قرار گرفت و بسیاری از فرصتهای بهبود فرایند در طول دوره سال ۲۰۰۰ کشف شد.
یک تحقیق آشکار کرد که علت بیشترین موفقیتهای به دست‌آمده و ادغام شرکتها انجام شده این بوده است که از ابتدای کار، مدیریت فرایند به درستی انجام شده است. و مدیران ارشد به این دلیل به اهمیت کسب و کار مدیریت فرایند به عنوان روش بهبود بهره وری پی بردند چون به نتایج مثبتی منجر گردید.
● سه مرحله کلیدی
ارزیابی فرایند درگیر تعیین نیاز مشتری، ترسیم مراحل فرایند، جمع آوری اطلاعات عملکرد و ارزیابی فرایند براساس اطلاعات کسب شده ذیل است.
۱ - تجزیه وتحلیل فرایند براساس اطلاعات جمع آوری شده است و برای ارزیابی و طراحی برنامه بهبود فرایند به کار گرفته می شود.
۲ - بهبود فرایند درگیر اجرای طرح بهبود است با کسب نتایج بازخورد از مشتری و اصلاح برنامه در صورت لزوم و به کارگیری راه حل در کلیه سطوح سازمانی.
در اینجا باید پرسید که مدیران ارشد باید چه کارهایی را انجام دهند؟ گروه مدیران ارشد باید توجه کنند که بهبود نیازمند تعیین رهبر گروه بهبود و پشتیبانی از اجرای بهبود فرایند و اندازه گیری نتایج و تغییر از بازده های مالی سنتی به شاخصها و فرایندهای اندازه گیری که در کارتهای امتیازبندی شده متوازن (BALANCED SCORE CARDS) ذکر شده است و این فرایندهای اندازه گیری بایستی بخشی از نظام اندازه گیری مدیریت باشد.
● نتایج حاصله از اجرای مدیریت فرآیند
۱ - اخذ نتایج تحقیقی مثبت از وضعیت مشتریان و کارکنان؛
۲ - کاهش زمــان چرخه برنامه ریزی و گزارش دهی؛
۳ - تاثیرگذاری بر کالاها و خدمات؛
۴ - کاهش نرخ اشتباهات؛
۵ - کاهش زمان حمل و نقل و ترانزیت؛
۶ - برنامه ریزی به موقع؛
۷ - بهبود ارائه خدمات قابل دسترسی و پاسخگوبودن؛
۸ - جذب و نگهداری کارکنان شایسته.
و از این روگروه مدیران ارشد باید صبور باشند چرا که نتایج بهبود فرآیند در کوتاه مدت حاصل نخواهد شد و آمادگی اصلاح نظام مدیریت (ساختار و سازمان) برای تطبیق با تغییرات فرآیند را داشته باشد.
منبع: A.P.O.NEWS, JAN, ۲۰۰۳
مترجم: داریوش روشن
منبع : ماهنامه تدبیر


 
نظرات بییندگان :

بهترین مشاغل و خدمات شهر خود را ، در سایت نشونه پیدا کنید.

مشاهده سایت نشونه